2004年7月，英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑(相当于21.3亿元人民币)收购乐购连锁超市50%的股权。乐购由台湾顶新集团在中国大陆创办，收购时在内地拥有25家超市。至此，外资零售商一改自建或合建单店进入中国的方式，打响了外资并购中国超市的第一枪。点评：作为世界第三大零售商，对中国这块巨大的市场自然是摩拳擦掌，跃跃欲试，但是沃尔玛、家乐福等外资零售企业早在开放之前就已在中国大肆占地为王，中国本土零售企业也是遍布各地，如何后来居上就是TESCO需首要解决的问题。
　　
　　进入零售业刚刚开放的中国市场，若采用开新店的方式，发展速度不但跟不上沃尔玛和家乐福；而且缺乏实战经验。因此并购是一个不错的方式。综观中国的零售军团，沃尔玛和家乐福基本不可能出售其股份，本土的企业巨头业态复杂，管理混乱等原因导致不合其胃口，而小企业又因规模太小，即使收购也不足以威胁对手，只有台资企业，不但拥有众多门店，而且经营状况良好，特别是乐购，其卖场设计、面积、选址等要素与TESCO的风格十分地相似，整合资源非常方便。
　　
　　通过该起并购，使TESCO在中国的渠道大开，不但拥有了良好的门店，而且台资人员的管理可以有效弥补其在中国零售市场经验的不足。
　　
　　但也许是TESCO太急于吃中国这块大蛋糕了，2.1亿英镑的交易额让全世界都为之震惊。以乐购目前的盈利能力来看，TESCO收回并购成本起码在十年以上，成本过于巨大。
百联吸收合并第一百货和华联商厦

　　2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为这5家公司的实际控制人。
　　
　　点评：第一百货与华联商厦的合并是百联集团对旗下资源的重组。第一百货和华联商厦是同集团下的上市公司，两家公司均从事百货零售业，此次合并采用吸收的方式将经营较好的华联商厦并入较差的第一百货，使得第一百货的质量得到了提升。而且避免了同集团下同资源对同市场的无谓竞争，符合了百联提出的做大做强的口号。
　　
　　百联集团作为一个国有企业，又是国内零售行业的老大哥，虽然表面上有着出色的经营业绩，但缺乏现代企业的管理模式，复杂的政企关系，都在阻碍这个庞大集团的发展。有了强健的体魄，还需要有健康的精神，在今后面对外资大规模的竞争中，及时完善自身的管理水平是十分重要的。

物美收购超市发

　　北京超市发在2003年全国连锁企业30强中名列第26位，物美收购了超市发职工持股会的25.03%超市发股份，之后不久超市发国有资产管理公司将其34.77%的国有股权托管于物美集团并签署《股权托管合同》。物美正式接管北京超市发。
　　
　　大商集团由于之前的收购天客隆而间接拥有超市发一部分股份。因此物美的此次收购和超市发国有股权的托管引出了物美和大商的股权之争。股权之争也使超市发的销售额和利润大幅度下降。
　　
　　点评：物美在改造国企的过程中，独树一帜，有其独到的见解和方法，因此，北京市政府对其也是大力支持。物美张文中董事长表示，收购超市发对物美在商业网点有很强的互补性。可见，在完成对超市发的并购之后，有效地增加了物美在北京的辐射能力。物美也希望在对超市发进行资源整合之后，带动物美新一轮的业绩增长。

统一收购诺玛特

　　2004年9月，普尔斯马特中国企业向媒体宣称：普马已与台湾统一集团旗下的统一超商股份有限公司(以下简称统一超商)达成合作意向。根据协议，统一超商将斥6亿人民币巨资参股诺玛特，并将直接掌握全国30多家诺玛特店的经营管理大权。
　　
　　点评：统一出于本身经营的考虑，虽然诺玛特正面临资金问题，但它拥有中国少有的西方概念完整的零售业态。加上诺玛特本身的品牌效应，可以使其强大的食品加工能力和大型零售终端有效地相结合。
　　
　　另一方面，统一在台湾7-11的成功并没有带来其在大陆的7-11经营权，反而被其他竞争对手夺取，这也促使统一集团构思通过大卖场的方式进入内地，又达到了向内地扩张其零售势力的目的。统一在收购之后同时表示“统一还和大陆很多超市以及伙伴合作。”

百安居收购普马五家店

　　2004年11月，百安居中国总部公关部负责人胡丽峰证实，百安居已经与普尔斯马特签订协议并正式以695万英镑收购其旗下5家门店。按照协议，百安居将把这5家门店改装成家居建材超市。
　　
　　点评：目前，百安居在中国一共拥有21家店，主要分布在中国东部发达城市，今年的扩张又甚为迅速，并购也成为百安居乐于采用的