问：现在，许多大型零售终端（如大型连锁家电卖场）的力量快速增长，给制造商造成了很大压力。事实上近年来中国市场上两者间的冲突不断，你如何评价这一现象？
    答：我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80％的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市肯否施恩。
    在美国，零售集中程度相对较低，但我也总是听到制造商抱怨零售商大权在握：零售商希望新产品的制造商能够拿出确凿的证据，证明消费者会为这种产品兴奋不已并且制造商会投入巨资来为这种新产品做广告；零售商会对这种新产品收取一笔进场费和运营费，当产品撤柜并且制造商要求退货时，零售商还要再收另外一笔费用。
    制造商需要客观地认识零售商，要知道，零售商更加接近消费者，对于他们来说，服务于目标顾客的利益比服务于制造商的利益更重要。他们也喜欢提供自有品牌的产品。对于某个品类的商品，他们往往只想销售两个主要的全国性品牌和他们自己的品牌。最重要的是，他们拥有稀有的货架空间。 
    问：那么，制造商应该如何应对这种不利的形势？
    答：要应对主要零售商的力量增长，制造商可以有五种选择：
    第一种选择，成为产品品类的领导者，这类领导者可以为零售商提供最佳的建议并帮助他们从某个产品品类上赚取最大的利润。卡夫（Kraft）在奶酪类食品上就享有这样的地位。零售商甚至让它代自己挑选奶酪产品货源（包括其他公司的产品）并代为摆放货架。
    第二种选择，用实际数字向零售商证明，把你的产品摆上货架能让他赚更多的钱。可口可乐正在向这个方向努力，它们试图向零售商证明，给可口可乐留出更多的货架空间，与把这些空间留给可口可乐的竞争对手或自有品牌相比，零售商能获得更多的收入。
    第三种选择，与零售商密切合作，找到削减物流成本的空间，使双方均能从中获益。这里最好的例子是宝洁和沃尔玛（Wal-Mart）。它们改良了信息系统和物流通道，从而既保证了不断货，也降低了存货成本。
    还有就是，研究消费者购物时的行为，以帮助自己的品牌脱颖而出或者更多地得到店内销售人员的推荐。他们可以读一读帕科·昂德希尔（Paco Underhill）写的《为什么我们会买：购物的科学》一书，这本书提供了许多关于如何管理顾客在店内购物体验的真知灼见。
    最后一种选择，开展创新，争取开发出零售商非常乐意售卖的新产品。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）开发出ipod时, 他轻而易举就让电器商店按照他的要求售卖这一产品。因为产品极具吸引力，此时把握方向盘的就是制造商——苹果电脑公司，而不是零售商。

（本文选摘自《商业评论》（译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）2005年9月刊）