3月24日，美国的凯玛特（Kmart）宣布完成123亿美元同西尔斯（Sears）的合并交易，组成美国第三大零售业集团。合并后的新公司将拥有2300多家店铺，销售额将达550亿美元，排在沃尔玛（Wal-Mart）和Home Depot之后。
该交易将改变美国零售业的格局。
艾迪·兰伯特（Edward Lampert）是这次合并的总设计师，他也成为合并后新公司的董事长。
艾迪·兰伯特的胜利
从历史上看，凯玛特和西尔斯都曾是美国零售业的老牌“巨鳄”。凯玛特公司建于1899年，上世纪60年代开始以折扣销售方式迅速发展，70年代成为美国最大零售业公司之一。而现在世界最大的沃尔玛公司当时的销售额只有凯玛特的5%.西尔斯公司创建于1893年，长期以“包你满意否则全部退款”的经营口号享誉美国，二战结束后几十年中一直是美国首屈一指的最大零售业公司。
但是，随着时代的变迁，两大公司风光不再，凯玛特于2002年初宣布破产保护。西尔斯公司多年业绩平平，5年前黯然丢掉了1928年以来一直拥有的道－琼斯30种工业股票之一的宝座。
沃顿商学院的市场营销学教授Barbara Kahn指出，西尔斯和凯玛特并没有做错什么，它们只是在整个产业的形势变化后没有相应地改变自己。
沃尔玛、Target和凯玛特是美国最大的折扣零售商，其中沃尔玛规模最大，以洗衣粉为例，全美至少1/4的洗衣粉是由沃尔玛销售的。其策略是以低价取胜——最简单的装修，最低的工资，最大限度地利用自己的规模来压榨供应商。Target则主要通过其商品种类、店内布置和广告营销等手段来吸引收入较高和追逐时尚的顾客。
与它们相比，凯玛特毫无特色，在竞争中其销售额不断下降。而西尔斯公司的商场主要设在大型购物中心内，直到2003年以来，西尔斯从未试着将业务扩展到其它场所，如建立独立的百货商场来扩大顾客群等。
在沃尔玛和Target的激烈竞争下，渗淡经营的凯玛特即使在2001年的圣诞节旺季中也未取得理想的销售成绩，从而造成资金周转困难，被拖欠货款的供应商不愿再向其提供商品，公司的信用评级也一降再降。
2003年夏季，凯玛特通过出让76家分店有近1亿美元入账。在经过15个月的破产保护，关闭了600家商店和裁掉54000名员工之后，凯玛特终于在2004年5月走出了死亡边缘，其股票的价格也连番上涨，从当时的每股15美元一路涨到了现在的100多美元。
凯玛特能够起死回生全在于艾迪·兰伯特这位被人们称为“下一个沃伦·巴菲特”的投资界新秀。
这位毕业于耶鲁大学，与布什和克里一样同为耶鲁的秘密社团“骷髅会”成员的金融新秀从10岁起就从祖母那里接触股市，在实践中，他像巴菲特那样，把注意力放在那些被低估但仍具有长期价值，并从事稳定的传统产业的公司。同时，艾迪·兰伯特亲自介入被投资公司的管理来保证自己投资的升值。
1988年，他以2800万美元成立了ESL投资公司。现在，42岁的艾迪·兰伯特已经拥有了近20亿美元的资产。
在凯玛特的破产程序中，艾迪·兰伯特的ESL通过各种方式以不到10亿美元的低价收购了53%的凯玛特股票，取得了对公司的控制，从而获得了使用凯玛特的大量现金的权利和高达38亿美元的可被用来抵消日后税款的亏损额度。艾迪·兰伯特将用从凯玛特获得的巨额现金用来进行其他的投资，同时有选择地出售一些地产。
2004年7月底，凯玛特所拥有的现金已经从破产中恢复出来时的12亿美元增加到26亿美元。
并购真经
虽然合并后两家公司得以生存和发展，这笔交易的最大的赢家毫无疑问是拥有凯玛特公司53%股票和西尔斯公司约15%股票的艾迪·兰伯特。在宣布达成并购协议的短短几小时内，凯玛特的股价迅速上升了20%.凯玛特并购西尔斯是“小鱼吃大鱼”，自然是相对而言。2003年，凯玛特公司经营总收入仅为260亿美元，居《财富》杂志500强公司的第67位。而西尔斯公司的总收入则高达410多亿美元，居32位。
很多人并不看好这笔交易：这种交易或许可以在华尔街哗众取宠，但若想借此来破解这两家美国企业所存在的严重问题，那无疑是困难重重。
但无论如何，从这起兼并案，人们或许可以有这样一些启发：一是变化能够起死回生。凯玛特20世纪末还是沃尔玛的有力竞争对手，经常与沃尔玛大打“折扣战”，但最终以申请破产败北。但凯玛特破产保护后关闭了数百家难以扭亏为盈的商店，以削减经营
